— Двое дружат — это друзья. Двое женятся — супруги. Двое запускают бизнес — партнёры. Но есть ещё «тандем» — уровень, где возникает энергия, создающая новое. Можно строить отношения, опираясь на франшизу и инструкции — это тоже бизнес. А можно «заводить реактор» и строить своё — тогда энергия летит с бешеной скоростью вверх. Я не верю, что можно делать бизнес с человеком, с которым вам неинтересно. Для краткосрочных задач достаточно союза или коллаборации (бренд + дизайнер, корпорация + художник). Но «длинные» проекты, которые проходят проверку временем, держатся на человеческом интересе друг к другу и личной химии.

Гор Нахапетян — предприниматель, инвестор, сооснователь компании Sensemakers, соучредитель благотворительного фонда «Друзья», соавтор программы «Тандемократия», профессор бизнес-школы «Сколково», один из самых заметных российских мыслителей о бизнесе, образовании и ценностях. Его называют философом делового мира: он говорит не только о деньгах и проектах, но и о доверии, ошибках, партнёрстве и наследии.

— Всё началось еще в школе, когда мы с друзьями сделали театр «Хлам», который объединилхудожников, актёров, музыкантов — смесь темпераментов и взглядов. Потом — команда «Мужчины армянского радио» КВН при Ереванском мединституте (я сам не медик, там учились друзья), дважды чемпионы Союза и СНГ. Это был первый большой опыт, когда дружба превратилась в партнёрство. Дальше появилась компания «Шарм», городская ассоциация школьного КВН, из которой вышли Гарик Мартиросян, Артур Джанбекян и «Новые армяне». Чуть позже эта энергия перетекла в предпринимательскую часть Comedy Club. С начала девяностых мы пробовали строить дело вместе — так и формировалось ощущение тандемов и союзов, которые делают возможным то, чего в одиночку не сделаешь.

— Парадокс: родительству учиться нужно — понятно всем, а партнёрству почему-то никто не учится. Поэтому мы с моим «тандеми» Викторией Михайловой и Школой управления Сколково и запустили свою «школу партнёрства», а также в конце октября вместе с Дмитрием Грицем делаем большую конференцию на эту же тему. В рамках программы о партнерстве мы системно прорабатываем не только юридические аспекты, но и культуру договорённостей. Мы называем это «контрактовка». В тандемах она проходит в три слоя:

1 Административный слой: доли, вклады, деньги, время. Кто сколько и как инвестирует, кто что получает при выходе.

2 Профессиональный слой: роли, компетенции, кого «докупаем» в команду и зачем. Как растём в экспертизе, как учимся вместе.

3 Психологический слой: фундамент. Именно здесь чаще всего «рвёт» формальности. Надо
проговорить ожидания, страхи и горизонты.

Страхи превращаем в пункты договора. Например: «Боюсь, что тебе надоест и ты уйдёшь», «Боюсь, что примешь ключевое решение без меня», «Боюсь аварийного сценария — а если меня не станет». Из страхов рождаются правила: что происходит с долей при ЧП, как работает обратный выкуп, какие триггеры включают мораторий/вето/переговоры, что такое «отпуск предпринимателя» (например, право на годовой отпуск через 10 лет). Горизонт — отдельный разговор: один видит 3−5 лет «быстрых денег», другой — «эпоху и миссию». Поэтому фиксируем срок пересборки договорённостей — к примеру, каждые 5 лет садимся, апдейтим. Без синхронизации «по времени» неизбежно наступит момент, когда один уже «там», а второй всё ещё «здесь».

— Мы потратили очень много денег на консультантов и юристов, смотрели модели, чтобы у сотрудников появилась реальная возможность становиться совладельцами. Выстроили жёсткие правила: акции могли покупать только сотрудники; при уходе был обязательный выкуп компанией. Год проектировали систему — и она проработала свыше пяти лет, пока компанию не выкупил Сбербанк. Около 140 партнёров «окэшились», никто «не ушёл в минус».

Но главное — не это. Мы посчитали: порядка 10% сотрудников были партнёрами — и заметили эффект «перелома»: если 10% людей во что-то верят, через время в это верят все. Культура «держалась» на носителях ценностей. Бумажное партнёрство закончилось с продажей, а дух — остался. Мы продолжили встречаться, преподавать, сделали эндаумент, на доходы которого работает программа «Выше мечты» — дверь в мир для талантливых ребят: курсы, наставничество, стажировки в ведущих институтах. Это и есть преемственность.

— Классика редка: чтобы дети честно захотели продолжить и были готовы. Чаще у детей — своя биография и интерес. Нельзя «вешать» трубный завод на художника. Тогда ищем преемников внутри команды: ключевых людей, которые фактически «несут» бизнес на плечах. Им важно дать долю и мотивацию — иначе уйдут к конкурентам или запустят аналогичный проект, уведут клиентов и контрагентов.

— Не ходить в суд. Суд — это месть, выгорание и годы жизни. Никто в суде не любит ваш бизнес. Всегда предполагаем, что партнёр на 10% прав — уже есть 20% общего поля. Лучший «развод» — тот, что был предусмотрен в договорённостях. Правила выхода и выкупа должны быть до конфликта. Иначе страдает организация: «тянем одеяло» — люди уходят, культура рушится. «Экологичный развод» — это профессиональная ответственность перед командой.

—Обществу удобнее видеть «единственного лидера», но инвесторы смотрят на команду. В «длинных» компаниях партнёры «меняются местами»: один берёт на себя кризис, второй отходит; потом наоборот. Закладывайте даже здоровье в договорённости: ежегодные чекапы — актив компании. И держите «чемоданчик на ЧП»: доступы, подписи, инструкции — чтобы ситуация «100% акций у одного, а его внезапно нет» не парализовала процесс.

— Долго искал свой архетип. Однажды понял: где моя энергия — там и надо жить. А она — в образовании. С этого момента я стал сворачивать всё, что не про обучение, и концентрироваться на проектах, которые развивают людей. Есть фраза: «Те, кто создают школы, закрывают тюрьмы». Не помню, чья, но подпишусь.

— Мы живём не в мире машин, а в мире отношений. Ошибки — наш капитал, доверие — наша валюта, а партнёрство наш стратегический актив. Человек нужен человеку. Настоящая сила рождается из «мы».

— Путаница понятий. Партнёр не равно инвестор. Часто слышу: «Мне партнёр не нужен, дайте денег — я сам". Но тогда вам нужен не партнёр, а акционер. Когда появляется настоящий партнёр, важно прописать реперные точки: что станет триггером вмешательства/выкупа стопа. У второго человека свои страхи — он захочет право вето, «своего» контролёра. Это предмет договорённости. Но если нет психологического совпадения, конструкция развалится даже при идеальных юридических договорённостях.

— Да, чем раньше, тем лучше: через групповые задания и реальные проекты— волонтёрские, социальные, благотворительные. И их помощью дети учатся договариваться. Взрослых начинаем учить с инструмента коммуникации PCM (Process Communication Model) — он объясняет, какие бывают типы личности, какие у них потребности, как выводить их из стресса. У нас уже 250+ сертифицированных тренеров; когда их будет 2500 — это позволит поднять договороспособность в стране. Есть оценки, что рост в культуре доверия даёт кратный эффект к ВВП: в исследованиях Александра Аузана фигурирует потенциал до +60% — это, конечно, не «кнопка завтра», но направление верное.

Автор: Анастасия Кремлёва